آموزش ایزو 9000 ایزو تی اس ایزو 14000 ایزو 17020 ایزو 17025

برای مقابله با این طوفان تحول و دگرگونی‌های عظیم و تسلیم ‌نشدن در برابر این موج تهاجم رقابتی، سازمان‌ها از دیرباز در یک نقطه اشتراک داشته‌اند و آن معطوف داشتن رویکردها و تمرکز تمام تلاش‌ها به سمت رسیدن به نتایج می‌باشد؛ نتایجی که به ایجاد مزیت رقابتی منجر شود و در شاخص‌های عملکرد سازمان مؤثر و تعیین‌کننده باشد.

سرعت و کیفیت رسیدن به شاخص‌های عملکرد در دنیای رقابتی، به انتخاب روش‌های تشخیص و به کارگیری توانمند سازمان‌ها و شایستگی‌های کلیدی آنها بستگی دارد.

ایجاد سیستم‌های مدیریت کیفیت استاندارد ایزو که روز به روز تکامل یافته و در نظام بخشیدن به سازمان‌ها نقش بسیار ارزنده‌ای ایفا نموده، مستند کردن روش‌ها و برنامه‌ها، شفاف نمودن اهداف کیفی، مشتری‌گرایی، توجه به فرایندها، دگردیسی از سازمان وظیفه‌گرا به سازمان فرایندگرا، رویکرد بهبود مستمر، استفاده از چرخه‌های بهبود PDCA و غیره، وضعیت سازمان‌ها را دگرگون و جهش‌های کیفی قابل توجهی ایجاد نموده ‌است.

دهه 1960تا80 ، روش‌شناسی TQM با تفکر خطای صفر (Zero Defect )، تأثیرات شگرفی در سازمان‌ها به جای گذاشت. اما در دهه 80 ، در فضایی که مدیریت کیفیت با مفاهیم کلاسیک خود نمی‌توانست پاسخگوی تحولات سریع اقتصادی باشد و با این فکر که همیشه بالاتر از هر اندیشه‌ای، اندیشة برتری وجود دارد، این تفکر دچار تغییراتی شد.

بدین ترتیب، با یک نوع مهندسی مجدد در TQM ، طرح یک روش‌شناسی (متدولوژی) جدید در نظر گرفته ‌شد که در نهایت به ایجاد روش‌شناسی شش سیگما (Six Sigma ) منجر شد. این روش‌شناسی به جای تمرکز بر فعالیت‌ها، بر نتایج و به جای تغییرات کند، بر تحولات جهشی و رسیدن توأمان به افزایش کیفیت و کاهش هزینه و کاهش خطای عملیاتی تا سطح 4/3 خطا در یک میلیون فرصت، تأکید و توجه دارد.

این مقاله ضمن معرفی روش‌شناسی شش سیگما، ارتباط و تأثیر مثبت استقرار استاندارد ایزو قبل از اجرای این روش‌شناسی را مورد تأکید قرار می‌دهد.

شش سیگما چیست؟

با توجه به اینکه این روش‌شناسی در کشور ما موضوع جدیدی می‌باشد، ابتدا به تشریح مختصر مفاهیم و الزامات آن می‌پردازیم.

شش سیگما یک روش‌شناسی کمی و جامع بهبود اثربخش سازمان است که در درون خود از ساختار برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت کیفیت برخوردار می‌باشد. هر گاه سازمانی به سطح شش سیگما برسد، این بدان معناست که حدود 9996/99 درصد از فرصت‌ها خطا نبوده‌اند و به عبارتی دیگر، فقط 4/3 خطا در یک میلیون فرصت در سازمان وجود دارد. مفاهیم این روش‌شناسی در اواسط دهه 1980 در شرکت موتورولا توسعه داده ‌شد؛ در حقیقت، این شرکت به منظور ارتقای سازمان در یک فضای رقابتی، این پروژه را تعریف و به سرانجام رسانید. این شرکت طی 4 سال و به رهبری گالوین، به نتایج قابل توجه‌ای در زمینه‌های مختلف دست یافت؛ از جملة این نتایج می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

1-     افزایش متوسط تولید 3/12 درصدی در سال

2-     کاهش هزینه کیفیت به میزان بیش از 84 درصد

3-     صرفه‌جویی در هزینه‌های ساخت به میزان 11 بیلیون دلار

4-     رشد مرکب سالانه17 درصدی درآمدها و ذخایر مالی حاصل از فروش

5-     رشد 204 درصدی بهره‌وری نیروی کار

پس از آن، سازمان‌های دیگری موفق شدند این روش‌شناسی را پیاده‌سازی کرده و نتایج و منافع مناسبی کسب نمایند که از مهمترین آنها می‌توان به شرکت جنرال الکتریک به رهبری جک ولش اشاره کرد.

شش سیگما یک کار گروهی بر مبنای پروژه است؛ پروژه‌های شش سیگما به حل مسائل اصلی مشتریان خواهند پرداخت. رویکرد شش سیگما، ورود به حوزه سیگماها و کاهش کلیه خطاها و رسیدن به سطح شش سیگماست. واژه سیگما، یک کلمه یونانی است که در هر فرایند آماری به عنوان واحد سنجش پراکندگی (انحراف از معیار) نسبت به میانگین یک شاخص در یک توزیع آماری به کار می‌رود.

با توجه به اینکه جنس سازمان‌ها از جنس فرایند می‌باشد، مقصود از حذف خطاها، خطای فرایندهاست. اهداف اصلی شش سیگما که عمدتاً از جنس منفعت و قابل هضم برای مدیران مالی و حسابداران می‌باشد، عبارتند از:

1-     افزایش سهم بازار

2-     کاهش راهبردی هزینه‌ها با رویکرد تولید ناب و مطلوب مشتری

3-     رشد سود نهایی

برای یک سازمان، خطای بیشتر به منزلة هزینه بیشتر و کیفیت پایین‌تر و در نتیجه، کاهش ارزش ایجاد شده برای مشتریان و افزایش هزینه‌های کیفیت و از دست دادن سطح رقابت است. برنامه‌های شش سیگما باید بر مبنای تجزیه و تحلیل مناسب هزینه و سود انتخاب شود. معمولاً پروژه‌های شش سیگما برای حل مسائل ساده به کار نمی‌روند و مدیریت پروژه و سیستم حسابداری و مالی سازمان بایستی بتواند منافع پروژه را قبل و در حین اجرا به دقت برآورد نماید. به عنوان یک قانون کلی، اکثر شرکت‌ها انتظار دارند که هر پروژة شش سیگما حداقل صرفه‌جویی سالیانه معادل 50 تا 100 هزار دلار به همراه داشته باشد. بسیاری از پروژه‌ها نتایج بالاتری را نشان می‌دهند.

صرفه‌جویی‌ها لزوماً به اندازه کسب و کار مورد نظر بستگی ندارد. معمولاً پروژه‌های شش سیگما در مقیاس‌های زمانی چهار تا شش ماهه تعریف و توسط BLACK BELTS راهبری می‌شوند. پروژه‌های طولانی‌مدت بایستی به پروژه‌های کوچکتر تقسیم شوند که مزایای این پروژه‌های کوتاه‌مدت (زیر شش ماه) نیز بایستی قابل رقابت و حصول در کوتاه‌مدت باشند